Pokrewne

Start
dieta 52 dr mosleya muza demo i
antologia rok 2012 rw2010 demo
Cel ebook
Dobry szef, zly szef ebook demo
Dobra strategia zla strategia ebook demo
Dieta 50 50. Odchudzaj sie co d ebook demo
Druki ZUS 2015 Zasady, korekty, ebook demo
Diabel. Powiesc z czasow Stanis ebook demo
Antonia Hodgston Diabel z wiezienia dluznikow id
Duivelsrug.Heide.Willy.Van.Der

[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Replogle, prezes i dyrektor generalny17.Starbucks: „Dzisiaj chyba nawet bardziej niż kiedykolwiek wcześniej ludzie oczekują od społeczności biznesowej pomocy w rozwiązywaniu licznych skomplikowanych problemów naszego świata.Starbucks przyjmuje na siebie tę odpowiedzialność i zamierza po raz kolejny wyznaczyć nowe standardy odpowiedzialności korporacyjnej” - Howard Schultz, prezes i dyrektor generalny18.Od zobowiązania do strategiiW ważnym artykule opublikowanym na łamach „Harvard Business Review” Craig Smith pisze o nowym obliczu działalności filantropijnej biznesu (The New Corporate Philanthropy).Charakteryzuje to zjawisko jako przejście do zobowiązań o charakterze długoterminowym, do zajmowania się konkretnymi sprawami i inicjatywami społecznymi.Działania te nie ograniczają się wyłącznie do dotacji finansowych, lecz polegają również na pozyskiwaniu środków od jednostek biznesowych oraz z budżetu na cele charytatywne, a także na zawieraniu odpowiednich sojuszy strategicznych.Wszystkie te działania powinny jednocześnie przyczyniać się do realizacji celów biznesowych firmy.Jako główny bodziec do tych przemian autor wskazuje orzeczenie Sądu Najwyższego z lat 50.XX wieku, na mocy którego zniesione zostały ograniczenia i obowiązujące wcześniej niepisane zasady uniemożliwiające, a przynajmniej mocno ograniczające wkład i zaangażowanie biznesu w sprawy społeczne.W rezultacie, począwszy od lat 60., większość amerykańskich firm zaczęła odczuwać presję na wykazywanie się odpowiedzialnością społeczną.Pod wpływem tej presji w ramach firm powstawały fundacje i programy dzielenia się ze społecznością19.Do zdarzeń o charakterze przełomowym Smith zalicza również wyciek ropy z tankowca Exxon Valdez w 1989 roku.W związku z tym wydarzeniem rozgorzała dyskusja na temat działalności filantropijnej z lat 70.i 80., kiedy to firmy wspierały przeróżne sprawy w żaden sposób niepowiązane z ich działalnością i przekazywały zarządzanie tym procesem w ręce specjalnie do tego powołanych fundacji.Exxon potrzebował teraz rady i wsparcia specjalistów w zakresie środowiska, a jego kierownictwo „nie miało żadnych powiązań z przywódcami ruchów ekologicznych finansowanych przez fundację”20.Ostatnim punktem zwrotnym wskazanym przez Smitha było wykształcenie się i upowszechnienie w latach 90.modelu stosowanego między innymi przez AT&T, „stworzonego w równej mierze z myślą o reformowaniu społeczeństwa, co i z myślą o reformowaniu firmy”21.Hess, Rogovsky i Dunfee wskazują inną siłę będącą motorem tej zmiany.Wskazują na występowanie nowego czynnika moralnego na rynku, twierdząc, że przy podejmowaniu decyzji konsumenci, inwestorzy oraz pracownicy w większym stopniu odwołują się do własnej subiektywnej oceny moralności firmy.Autorzy przytaczają kilka przykładów wzrostu znaczenia moralności na rynku, takich jak: „inwestorzy preferujący fundusze inwestycyjne lokujące aktywa w spółkach wykazujących się odpowiedzialnością społeczną, konsumenci bojkotujący firmę Shell z uwagi na decyzję o zatopieniu platformy Brent Spar, pracownicy pragnący pracować dla firm wykazujących się odpowiedzialnością społeczną”22.W dalszym fragmencie będziemy zestawiać bardziej tradycyjne podejście do filantropii korporacyjnej z nowym nastawieniem strategicznym, analizując oba przez pryzmat najlepszych praktyk w zakresie dokonywania wyboru, opracowywania, wdrażania i oceny inicjatyw marketingowych i korporacyjnych o charakterze społecznym.Podejście tradycyjne – wypełnianie obowiązkuZanim nastały lata 90., decyzje dotyczące wyboru wspieranych inicjatyw podejmowano na podstawie kryterium odbioru społecznego.Chodziło o to, by czynić dobro, aby dobrze wyglądać.Firmy dość powszechnie ustalały, realizowały i uwzględniały w swoich sprawozdaniach stały roczny budżet na działalność pomocową, niekiedy uzależniając jego wysokość od poziomu przychodów bądź zysków przed opodatkowaniem.Fundusze rozdzielano pomiędzy możliwie dużą liczbę organizacji, wychodząc z założenia, że w ten sposób uda się zadowolić większą liczbę grup społecznych i zapewnić firmie największe nagłośnienie.Zobowiązania rozpatrywano raczej w krótkim okresie, dzięki czemu organizacja mogła w ciągu roku wspierać wiele różnych przedsięwzięć i spraw.Co ciekawe (zważywszy na to, jak to dzisiaj wygląda), zwykle unikano przy tym zaangażowania w sprawy, które mogłyby zostać powiązane z głównymi produktami firmy.Wychodzono z założenia, że takie postępowanie może zostać odebrane jako egoistyczne.Firmy trzymały się też z dala od poważnych, ale często kontrowersyjnych spraw, takich jak AIDS.Tutaj dominowało przekonanie, że te sprawy najlepiej pozostawić do załatwienia rządowi i ekspertom z organizacji non profit.Wybór konkretnych inicjatyw oraz organizacji, którym przekazywano wsparcie, zależał w zdecydowanie większym stopniu od indywidualnych preferencji (i woli) członków najwyższego kierownictwa i zarządów firm niż od strategicznych celów i założeń firmy.Na etapie opracowywania i wdrażania konkretnych inicjatyw domyślnie kierowano się zasadą, którą można by zdefiniować jako czynić dobro możliwie małym nakładem sił.W związku z powyższym wsparcie często ograniczało się do przekazania określonej kwoty pieniędzy.Większość firm zadowalała się statusem jednego z wielu sponsorów, ponieważ nie zależało im na zwróceniu uwagi opinii publicznej.Zważywszy, że wymagałoby to dodatkowego wysiłku, rzadko podejmowano też próby integracji i koordynacji programów pomocowych z ogólną strategią firmy oraz jej aktywnością w dziedzinach takich jak marketing, zarządzanie zasobami ludzkimi czy działalność operacyjna.Jeśli chodzi o ocenę, zwykle nie dokonywano (ani też nie oczekiwano) wyliczeń dotyczących konkretnych rezultatów prowadzonej działalności ani dla samej firmy, ani dla wspieranej sprawy.Po prostu wierzono, że dobro zostało uczynione.Nowe podejście – poszerzone o wspieranie celów biznesowychJak już wcześniej wspomniano, Smith wskazywał, że na początku lat 90.wiele firm przeszło na nowy model działalności pomocowej.Przyjęto podejście strategiczne, które okazało się mieć istotny wpływ na beneficjentów firmowej pomocy, na proces kształtowania i realizacji programów wsparcia oraz na ich ocenę.Decyzje podejmuje się teraz pod wpływem pragnienia, by czynić dobro i dobrze sobie radzić.Coraz więcej przedsiębiorstw wskazuje dziś kilka obszarów o znaczeniu strategicznym, dobrze wpisujących się w firmowe wartości.Firmy coraz częściej wybierają inicjatywy, których realizacja przyczynia się również do urzeczywistniania celów biznesowych, powiązane z ich głównymi produktami bądź rynkami.Organizacje promują obecnie sprawy, dzięki którym łatwiej jest im osiągnąć zakładane cele marketingowe, takie jak wzrost udziału w rynku, wzrost penetracji rynku czy budowanie pożądanej tożsamości marki.Coraz częściej ocenia się inicjatywy przez pryzmat ich siły jako potencjalne źródła wsparcia w trudnych dla firmy czasach lub w związku z polityką krajową [ Pobierz całość w formacie PDF ]